中國企業(yè)要跳脫原來的比價階段，真正打進(jìn)市場，需要做好品牌化、本地化和數(shù)字化，尤其是本地化的內(nèi)容。出海家居品牌Rest聯(lián)合創(chuàng)始人周涌告訴雨果跨境，很多中國出海企業(yè)缺乏調(diào)研投入，更多是停留在把貨賣好的層面，對本地消費者的洞察遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
他認(rèn)為，無論是做什么類目，每一個長尾需求都值得再做一遍，都有值得創(chuàng)新的地方。
此外，周涌認(rèn)為，國內(nèi)工廠要轉(zhuǎn)型跨境電商，建議分三個階段來完成，第一階段是做B2B，熟悉電商；第二階段是做B2C，熟悉C端消費者；第三階段才是DTC，做自己的品牌。因為在他看來，DTC品牌的要求是最高的?！白銎放剖情L跑的過程，需要通過復(fù)購、LTV（用戶生命周期價值）自然搜索量等等指標(biāo)來衡量，不能只談ROI?！?/p>
以下是雨果跨境與周涌的對話，略有刪減：
雨果跨境：您覺得家居這個品類經(jīng)過疫情的紅利期后，現(xiàn)在是否進(jìn)入了修整洗牌的階段？哪種類型的家居賣家更容易在競爭中活下來？
周涌：對于床品來說，Rest從去年5月份上線，直至今年三四月份，增長速度非常迅猛，一直處于上漲的趨勢。我們更看重自身所處的細(xì)分市場以及這個類目的消費水平、產(chǎn)品痛點。
本身床品這類產(chǎn)品很難做，面臨高客單價、低復(fù)購率、有季節(jié)性的特點，但是Rest抓住了精準(zhǔn)的用戶定位，解決用戶痛點，將一款季節(jié)性的產(chǎn)品做成了非季節(jié)性的產(chǎn)品。
對于跨境賣家而言，無論是做什么類目，每一個長尾需求都值得再做一遍，都有值得創(chuàng)新的地方。首先需要具備一定的洞察能力，找到一般人發(fā)掘不到的需求點；第二具備非常強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新意識，你的供應(yīng)鏈必須愿意配合你做創(chuàng)新，這樣打磨出來的品牌市場定位更加的明確，銷售也更好做。
以Rest為例，單就市場調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)就做了將近9個月的時間，在美國發(fā)放了大概千份的問卷，看到大量的數(shù)據(jù)、大量的報告才挖掘到我們的精準(zhǔn)用戶。
我們總結(jié)了一個4C的調(diào)研框架，即category（品類）、competitor（競爭對手）、culture（文化趨勢）、深度訪談（communicate），通過了解品類、市面上的所有競爭對手以及這個行業(yè)或世界正在發(fā)生什么變化，最后與目標(biāo)客戶進(jìn)行深度的訪談，去挖掘用戶的痛點，看看他們的痛點有沒有被解決，通過不停地探究、推演，找到市場上稀缺的、競爭對手少、用戶群大的目標(biāo)市場。
雨果跨境：您認(rèn)為Rest是一個DTC品牌嗎？您覺得DTC品牌需要具備哪些必備要素？行業(yè)經(jīng)常把DTC與獨立站等同，您認(rèn)為二者有什么區(qū)別？
周涌：雖然Rest還不能稱之為DTC品牌，但正在往DTC品牌化的路線良性發(fā)展。
做品牌是長跑的過程，需要通過復(fù)購、LTV（用戶生命周期價值）自然搜索量等等指標(biāo)來衡量，不能只談ROI。
對于Rest過去一年的總結(jié)而言，雖然我們賣了一款爆品，但還沒有成為Household brand （家用品牌）。
首先我們看一些指標(biāo)，第一是organic search（搜索結(jié)果），在整個銷售轉(zhuǎn)化中的占比多少？不通過廣告，直接搜索網(wǎng)站的流量占比多少，轉(zhuǎn)化占比多少等等，這是一個硬性指標(biāo)；第二是復(fù)購率，證明用戶對你的產(chǎn)品、品牌是否認(rèn)可；第三是私域流量，目前Rest已經(jīng)有15萬個用戶的郵箱地址，以上都是衡量一個品牌的健康指標(biāo)，而不是只看ROI。
對于Rest來說，目前的指標(biāo)都朝著很健康的方向在發(fā)展，我們的自然搜索轉(zhuǎn)化已經(jīng)高于谷歌廣告的投放，郵件營銷占據(jù)了整體銷售的30%，這部分是完全不需要花錢的，只要給用戶發(fā)布郵件就行，整體的復(fù)購率達(dá)到了20%，這都是讓我很欣慰的事情。
而針對品牌的復(fù)購，于Rest而言，首先是產(chǎn)品的功能性特別強(qiáng)，我們的客戶買了一件產(chǎn)品回去體驗之后，發(fā)現(xiàn)體感特別好，可能就會買給自己的親朋好友，以此產(chǎn)生復(fù)購，好的口碑可以幫助品牌帶來免費的宣傳和傳播；另一個是相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)，因為第一款產(chǎn)品已經(jīng)占領(lǐng)用戶心智，基于后面產(chǎn)品的開發(fā)只要依靠給老用戶發(fā)郵件，讓他們回來購買新品，就能產(chǎn)生復(fù)購。
這就是DTC品牌的優(yōu)勢，只要做出第一款核心產(chǎn)品，容易獲得用戶對你的信任感，后續(xù)繼續(xù)打造核心產(chǎn)品，強(qiáng)化信任感。
DTC和獨立站，我認(rèn)為兩者是不一樣的。不管是獨立站還是亞馬遜或是線下都是品牌的銷售渠道，品牌在上，渠道在下。
DTC是作為一個直面消費者的品牌，我可以有獨立站的渠道、可以有平臺的渠道、線下渠道、經(jīng)銷商的渠道，都是作為品牌的一個銷售渠道，所以說DTC和獨立站是兩件事情，獨立站可能只是我起步的時候作為一個比較容易觸達(dá)到消費者的渠道。
雨果跨境：在出海過程中，Rest遇到過什么樣的問題？哪些是行業(yè)共性的問題，哪些是Rest自身遇到的特殊問題？
周涌：難點有很多。第一個最大的難點在于本地化的了解，大部分的中國出海企業(yè)對于本地化的理解程度是相對薄弱的，更多是停留在把貨賣好的層面，對本地用戶的洞察遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。內(nèi)容上需對當(dāng)?shù)赜脩粲凶銐虻睦斫狻M足當(dāng)?shù)氐奈幕厣?，才能夠引起客戶的共鳴。就本地化的內(nèi)容創(chuàng)作而言，是大部分出海企業(yè)的共同痛點。
第二是人員配置，每個細(xì)分領(lǐng)域都應(yīng)該安排專業(yè)的人士去做，例如谷歌投放、Facebook投放、郵件營銷、PR公關(guān)等等，包括本地化的內(nèi)容創(chuàng)作、拍攝、視頻制作，每一個細(xì)分領(lǐng)域，都應(yīng)該交由專業(yè)人士去做，才能發(fā)揮每個崗位的優(yōu)勢。
再來，如果你的團(tuán)隊沒有本地人是做不好品牌的，因為首先廣告詞所要表現(xiàn)的文化和消費趨勢你就掌握不到，你的文案是不是本地人寫的，一眼就能看出來。
但是，對于一個初創(chuàng)公司，要在國內(nèi)雇傭一個國際化的品牌團(tuán)隊，是不太現(xiàn)實的，而且也沒必要。首先從成本角度就請不起，同時他們也未必想到國內(nèi)工作，所以充分利用海外的企業(yè)服務(wù)市場是一個很好的選擇，利用海外的服務(wù)生態(tài)做好本地化的運營。
以Rest為例，我們組建了一支全球化的靈活團(tuán)隊，中國團(tuán)隊僅占3-5人，而海外的二十幾人團(tuán)隊遍布全球各地。
可能客服是在菲律賓，數(shù)據(jù)分析師在西班牙，廣告拍攝在美國，品牌戰(zhàn)略和策略在新加坡，大家都沒有見過面，但通過Zoom meeting，去年用了一年時間將品牌落地了。
對于國內(nèi)來說，這是一種新的人才方案，跳出時間和空間，通過遠(yuǎn)程操控本地的服務(wù)商替你完成本地化的工作。以合同合約的工作方式，制定完善的KPI制度、數(shù)據(jù)化的管理模式去監(jiān)控各個環(huán)節(jié)的運營數(shù)據(jù)。
服務(wù)商的好處是他們不是全職員工，風(fēng)險更加可控，并且成本也不高，你不用雇那么多人給那么多固定成本，你是按需獲取服務(wù)，需要做品牌定位的時候做品牌定位，需要用戶研究做用戶研究，而且是按效果付費。通過這種方式，企業(yè)可以打造出自己強(qiáng)大的核心競爭力。
雨果跨境：當(dāng)下有不少國內(nèi)外貿(mào)工廠開始布局跨境電商，在應(yīng)對模式、分工角色的轉(zhuǎn)變，從您的觀察他們會遇到哪些困難，您的建議是什么？
周涌：我之前提到一個工廠轉(zhuǎn)型理論的看法，第一曲線工廠，第二曲線跨境平臺，第三曲線DTC品牌。
工廠實際是老板創(chuàng)業(yè)的第一曲線，如果要往跨境電商方向走，可能得先往線上平臺鍛煉To C的能力，無論是從亞馬遜還是沃爾瑪，先找找To C的感覺，第三曲線才是往DTC品牌方向走，DTC品牌對于數(shù)字化、品牌化、本地化的要求是更高的，所以我建議工廠轉(zhuǎn)型可以先跳到第二曲線，先感受對電商對C端的感覺，再逐漸過渡到第三曲線品牌化。也就是第一曲線選B2B，第二曲線選B2C，第三曲線選DTC。
我覺得每一次的轉(zhuǎn)型都是一場對于人性的挑戰(zhàn)，無論是老板還是底下員工都必須清空自己原有的思維、固有的模式，去嘗試另一種曲線的玩法，亞馬遜有亞馬遜自己的玩法，獨立站有獨立站自己的玩法。一旦轉(zhuǎn)型，意味著你要拋棄過往的成就和經(jīng)驗，重新回歸到一個小白的身份。
如果員工沒有做好充分的思想準(zhǔn)備，建議新招團(tuán)隊，獨立站就招獨立站的團(tuán)隊，亞馬遜就招亞馬遜的團(tuán)隊。
轉(zhuǎn)型是一件很痛苦的事情，可能你的企業(yè)文化要轉(zhuǎn)、戰(zhàn)略要轉(zhuǎn)、組織機(jī)構(gòu)要轉(zhuǎn)，全部都面臨轉(zhuǎn)型，這是企業(yè)的一個戰(zhàn)略決定，一把手要自己想清楚。
雨果跨境：出海品牌需要做到新穎化、差異化和本地化方能打進(jìn)市場，Rest是否做到上述三點，如何做到？
周涌：差異化即剛才說過的創(chuàng)新產(chǎn)品需求，基于大量的用戶洞察和研究找到創(chuàng)新產(chǎn)品的新需求，例如我們在做品牌定位和設(shè)計新產(chǎn)品時，首先去找用戶是誰、痛點是什么，只有具備足夠的差異化，才能打進(jìn)獨立站市場。
而本地化的內(nèi)容對于品牌來說是非常很重要，因為它跟做標(biāo)品、做平臺不一樣，你要清楚從亞馬遜上來的訪客并不是你的訪客，是因為亞馬遜把訪客吸引過來，用戶只是順便逛逛而已；而一旦你自己出去找訪客，用戶進(jìn)到你的站內(nèi)，看到你沒有很強(qiáng)的本地化內(nèi)容是留不住的。
今天的獨立站跟當(dāng)年玩站群的背景是不一樣的，如果沒有做好差異化、本地化、新穎化的產(chǎn)品，很難做好品牌，只有立志做精品、做品牌、做長遠(yuǎn)打算的人，才去做獨立站。
雨果跨境：從您的視角看，2023年第一季度行業(yè)發(fā)展情況如何？疫情的放開，以及海外通脹的持續(xù)，地緣摩擦的不間斷等因素的綜合影響，您覺得2023年整體出海情況會朝著什么方向？
周涌：我感覺還挺好的，目前我們在這個類目處于相對領(lǐng)先的地位，在一年中獲得了美國各大媒體的報道，被評上美國最好的涼被。
首先基于我們的技術(shù)壁壘，采用頂級的材料，因此售價也特別高，一件涼被售價279美金，主要針對高收入人群，因此同類型的產(chǎn)品競爭相對較少。不過為了防止未來大品牌也入局這個品類，所以我們也逐步在做一些新的產(chǎn)品，開發(fā)新的人群。
相對國內(nèi)而言，國外早就開放了，我認(rèn)為電商消費市場會有一波潮水褪去，因為線下消費逐漸在恢復(fù)，僅靠線上去打是不夠的，我們今年也開始在慢慢往線下布局，例如在美國開設(shè)快閃店、線下做小B的銷售以及與線下大商超的合作。
目前的經(jīng)濟(jì)形勢確實比較緊張，許多大公司都在裁員，那么整體的銷售能力肯定是受影響的，一些非剛需的產(chǎn)品或多或少會受到影響。
我覺得中國的外貿(mào)形勢其實不容樂觀，因為很多工廠是非常缺乏訂單的，并且也看到了中國供應(yīng)鏈外移的現(xiàn)象。對工廠來說，確實是時候考慮建立自己的品牌以及To C的能力了，因為常年繼續(xù)下去，訂單只會越來越少。對于工廠來說，一定要提前預(yù)判3-5后的情況。
（封面圖源：圖蟲創(chuàng)意）
（來源：跨境名人堂）
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